אם יש מחאת עובדים שצריכה לצאת לדרך תיכף ומייד, זו מחאת הישיבות. אנשים כבר לא יכולים לחשוב או לעבוד במשך שעה אחת רצוף, כי בכל רגע נתון ומבלי לשאול לדעתם, עוד מישהו כבר חסם אותם ב-אאוטלוק לעוד ישיבה מיותרת. הם רצים-אצים במסדרונות אחוזי תזזית, ממהרים מישיבה לישיבה, ובכל אחת מהן הם נתקלים ביותר מידי אנשים מכדי להגיע לתכל’ס ושרובם לא ממש חייבים להיות שם.

 

השיעמום זועק, הברברת חסרת תכלית והזמן דוחק כי לכולם תיכף מתחילה כבר הישיבה הבאה. ומעל לכל מתנוססת לה העמדת-הפנים של כל המריונטות בתיאטרון הבובות ההזוי הזה, המביעה אעלק-עניין ומעורבות בפני מנהל התיאטרון המושך בחוטים, בעוד שכולם רוצים פשוט לצעוק: “די! ההנהלה רוצה תוצאות? אז שתניח לנו לעבוד!”.
כמה בזבוז של זמן, כסף, עצבים, עירנות, הפריה הדדית, עבודת צוות ותפוקות שרצף שעות עבודה יכול להשיג. כן, גם ישיבה יכולה להשיג זאת, לו רק היתה יעילה ואפקטיבית. כמה חבל שדורות של מנהלים אימפוטנטיים לקחו כלי ניהולי וביצועי ראשון במעלה, ומיסמסו אותו לכדי אקט מאוס ומעורר אנטגוניזם גורף.

 
מסווים את הכשלים
הסיבה שבגללה זה קרה היא, שישיבות הפכו לפלטפורמה, שעל גביה מנהלים מסווים כשלים בתיפקודם:

 
1. העדר דרך ניהולית ברורה, מגובשת ועקבית
כשיש כזו, לא צריך לקיים ישיבות כל היום. במקום זאת צריך להציג את הדרך באופן בהיר, לבטא להט ולהדביק בו את כולם, לחלק תפקידים, להעניק כלים, להציב לוחות זמנים, לתת תמיכה שוטפת בביצוע תוך בקרה על התפוקות, עד לקבלת התוצאה הרצויה. ישיבות יכולות וצריכות להיות משובצות לאורך כל הדרך, ככלי חשוב בו משותף ידע, מתקיימות התלבטויות ומגיעים להחלטות. אבל לא כמהות המרכזית של יום העבודה.

 
2. פחד מקבלת החלטות
יש מנהלים שלא יודעים לחתוך ונגררים למשיכת זמן, המאפיינת דחיינות מכל סוג. לחלקם הקושי בא לידי ביטוי רק למול החלטות מהותיות, הרות-סכנה ושינוי. לאחרים הקושי הוא גורף ובא לידי ביטוי לרוחב ההחלטות הטריוויאליות ביותר.
קשיים משני סוגים אלה מאפיינים בעיקר מנהלים מדרגי ביניים, החרדים מאד מן האופן בו החלטותיהם יתקבלו על ידי  הבכירים מהם, אך לא רוצים לחשוף זאת. הם גם מאפיינים דרגים זוטרים, שטרם פתחו זהות ניהולית מגובשת ובטוחה, ולא בטוחים כיצד לנווט את הצוות שלהם. עם זאת, לא חסרים מנכ”לים והנהלות בכירות, הלוקים והלוקות ביכולת קבלת ההחלטות שלהם בדיוק באותו האופן.

 
3. אי-ידיעת החומר
מנהלים רבים מתקשים לבצע עבודת הכנה כלשהי, קל וחומר כזו שהיא מעמיקה ומקיפה. זאת עקב מוטיבציה ירודה, העדר כישורים, העדר כלים או עומס רב. כך, נוצר מצב בו עבודה שהיתה צריכה להתקיים לפני הישיבה, מתבצעת בפועל תוך כדי: הכרת הנושא, לימוד העובדות, חשיבה על פתרונות. באופן פרדוקסלי, העובדה שהם גוררים את עובדים מישיבה לישיבה, גורמת לתופעה זו לזלוג גם לשאר הצוות, כך שזמן רב מתבזבז על לימוד וחשיבה שהיו צריכים להתבצע קודם לכן.

 
4. כסת”ח
פרדוקס נוסף הוא, שבארגונים גדולים ומסואבים (שהם רוב תאגידי הענק, קל וחומר השירות הציבורי המצומצם והמורחב, כולל משרדי הממשלה) – ככל שמנהל מקיים ישיבות אפקטיביות יותר, שתפוקותיהן ברורות, בנות-מדידה ומתועדות – כך הוא מסתכן יותר פוליטית. לפיכך, קיים אינטרס סמוי לטשטש את חדות הישיבות באופן שיאפשר התחמקות עתידית מאחריות חותכת לתוצאותיהן.
סביב ועקב ארבעת כשלים ניהוליים אלה, ניתן לזהות עוד שתי סיבות למיסמוס הכלי הארגוני המצויין ששמו “ישיבה”:

 
5. תרבות ה”בוא נשב על זה”
בארגונים רבים מתפתחת תרבות ה”בוא נשב על זה” במקום “בוא נפתור את זה”, לצד נורמת ה”לדבר על זה” במקום “תכל’ס לעשות את זה”. מכאן, הדרך לריבוי ישיבות לא יעילות ולא אפקטיביות קצרה במיוחד. תרבות ארגונית קלוקלת זו זולגת גם לכלל העובדים מן השורה, שגם הם נדרשים מפעם לפעם לזמן את עמיתיהם לישיבות לצורך קידום משימותיהם, ועושים זאת מתוך אותם כשלים ועם אותן תוצאות עגומות.

 
6. חשוב להיראות עסוק
אין כאאוטלוק עתיר ישיבות צפופות ואינסופיות כדי לשדר להנהלה בארגון בעל תרבות ארגונית קלוקלת, שכולם מאד “עסוקים” ושעובדים מאד “קשה”. הדבר נכון במיוחד באותם ארגונים גדולים ומסואבים, שלרוב הם גם הסתדרותיים משהו.

 
כללי היסוד לזימון ישיבות

האם המשמעות של כשלים אלו היא שיש לוותר על ישיבות? ממש לא. בשימוש נכון, זהו כלי אולטרא אפקטיבי, אך קצרה היריעה בטור הנוכחי להציג את כל התורה של ניהול ישיבות ראוי. לפיכך, נתמקד בפן ההתנהלות הנכונה שלפני הישיבה, הזימון שלה, כתנאי להשגת יעילות ואפקטיביות במהלכה, ונעשה זאת בפניה ישירה למנהלים (וגם לעובדים מן השורה המזמנים את עמיתיהם לישיבות):

 
1. אל תזמנו ישיבות, אלא אם ממש אין מתכונת אחרת לפתרון הסוגיה
בדקו עצמכם, האם הבעיה הדורשת פתרון יכולה להיפתר באופן אחר, למשל שיחה טלפונית / ועידה / סקייפ וכדומה; תכתובת אי-מייל; או התייעצות עם המומחה הארגוני לעניין.
כמו כן לימוד עצמי את החומר אולי יעלה שיש בידכם כבר את כל הדרוש לקבלת החלטה ואז כלל לא צריך את הישיבה לצורך זה או בכלל. הבירור עשוי גם להעלות, כי ייתכן שכן נדרשת ישיבה אך לצורך לגמרי אחרי, בהשתתפות בעלי תפקידים אחרים, למשל לצורך משוב, התייעצות לגבי אופן הביצוע ולוחות זמנים וכדומה. רק אם התשובה לכל אלו היא “לא” – זמנו את הישיבה.

 
2. אל תזמנו לישיבה את כל מי שיש לו נגיעה לעניין
נורמה זו גוררת הזמנה אוטומטית של יותר משתתפים מהנדרש באמת, באופן שמוריד משמעותית את יעילות ואפקטיביות הישיבה, בארבעה היבטים מעשיים: ככל שיש יותר אנשיםיותר קשה לנהל את הישיבה; הסיכוי לקבלת החלטות  יורד; משך הישיבה עולה; והעלויות של זמן העבודה של המשתתפים המיותרים מהווה בזבוז טהור.
בדקו כל נושא לגופו והחליטו: האם לבעל התפקיד אותו רוצים לזמין יש ערך מוסף ספציפית לישיבה הנדונה. ערך מוסף כזה מתבטא ב: ידע מקצועי ייחודי הרלוונטי לנושא/י הדיון, ניסיון ייחודי הרלוונטי לנושא/י הדיון וזווית ראייה לא שגרתית – בעיקר אם נדרש פתרון יצירתי וחדש לבעיה מתמשכת.

 
3. זמנו את מינימום המשתתפים שניתן
מפו את סך המשתתפים האפשריים שהם בעלי פוטנציאל הערך המוסף הגבוה ביותר, ואז הזמינו רק את מספר המשתתפים הנמוך ביותר מתוכם.
אם תעשו זאת, הנהלות יקרות, תחזירו עטרת הישיבות ליושנה, ותביאו גאולה אמיתית למאות אלפי עובדים שרק רוצים שיניחו להם לעבוד.

לטור כפי שהתפרסם בגלובס

לטור כפי שהתפרסם ב- Ynet